Investigación sobre el trabajo algorítmico
Redacción Le Gauche.
Hacerse una idea de cómo funcionan realmente estos lugares de trabajo y de cómo los trabajadores intentan defenderse de las agresiones de la gestión algorítmica podría ser un buen punto de partida para actualizar las prácticas de lucha de los sindicatos.
1. Introducción
El libro de Craig Gent Cyberboss. El auge de la gestión algorítmica y la nueva lucha por el control en el trabajo parten de una constatación: el futuro del trabajo parece prever un escenario en el que se trabaje más, se pague menos y se disponga de menos protecciones y seguridad. Las nuevas tecnologías, en lugar de hacer el trabajo más fácil y gratificante, parecen restar poder a los trabajadores automatización, la informática y la inteligencia artificial.
Este pobre mundo laboral parece tener un vínculo con la proliferación de tecnologías computacionales o algorítmicas y su aplicación al mundo del trabajo. Esto debe incitarnos a reflexionar sobre el futuro del trabajo. Tenemos que pensar de forma crítica sobre las nuevas tecnologías. ¿Serán beneficiosas o perjudiciales para los trabajadores? ¿Son perjudiciales algunas de estas tecnologías no por cómo se utilizan sino por cómo están diseñadas? Estas son algunas preguntas que pueden abordarse volviendo al viejo y querido análisis del laboratorio de producción marxiano.
El lugar de trabajo moderno arquetípico es el almacén de Amazon. Se trata de instalaciones con escasa protección del empleo, elevadas cargas de trabajo y tecnología avanzada que crean puestos de trabajo con una elevada rotación y un altísimo peaje en términos de agotamiento mental y físico.
Unas condiciones laborales similares no se limitan a Amazon, sino que se extienden a toda la llamada economía gig en la que dominan las empresas del capitalismo de plataforma, que van desde el transporte, como en el caso de Uber y Lyft, hasta el reparto de comida, baste pensar en los riders de Deliveroo.
La unión de todas estas empresas es una tecnología compartida que Gent denomina gestión algorítmica. Se trata de una idea sencilla con grandes implicaciones que ha sido posible gracias a la enorme potencia informática de la que ahora disponen las empresas más ricas. El término gestión algorítmica debe asociarse a una forma específica de organizar el trabajo en la que los trabajadores son dirigidos, supervisados, rastreados y evaluados, todo a la vez, en tiempo real a través de un sistema informático y sin depender de un gestor humano para el control.
Ésta es actualmente la aplicación la automatización en el trabajo, es decir, en lugar de conducir a una sustitución completa de los trabajadores, se intenta automatizar los sistemas de toma de decisiones. La automatización total de fábricas o almacenes no está en la agenda en este momento por la sencilla razón de que los trabajadores humanos son más baratos, más fiables y más fáciles de sustituir que los costosos robots.
Así que el trabajador no es trivialmente sustituido por un ordenador porque el escenario que tenemos ante nosotros nos dice lo contrario. En las fábricas de la Industria 4.0, en repartidor que nos entrega la comida a domicilio o en el almacén de Amazon encontramos a un trabajador cada vez más gestionado por ordenadores porque está sujeto a algoritmos, códigos computacionales o reglas que una vez ejecutadas convierten los datos en decisiones.
Al igual que la calculadora, un tipo particular de máquina informática, es capaz de superar la aritmética mental, los algoritmos son capaces de hacer cosas imposibles para las personas. Son capaces de basarse en una amplia gama de información y luego decidir y actuar en tiempo real, controlar y medir con un alto grado de precisión. Todos los datos recogidos de este modo, o mediante el trabajo constante y la interacción con los usuarios, se archivan y pueden utilizarse en situaciones futuras. A nivel industrial, pueden interactuar con una amplia gama de tecnologías modulares, especialmente las de seguimiento, vinculando acciones físicas a registros digitales, mediando entre distintos tipos de información y realizando cálculos de eficiencia basados en muchas variables.
Para cualquier ser humano, este tipo de trabajo sería muy complejo y llevaría mucho tiempo si fuera posible. Para un sistema informático, es algo rápido y fácilmente repetible. Por último, los cálculos producidos por un ordenador parecen a primera vista objetivos y dotados del don de la infalibilidad, lo que en el ámbito de la gestión algorítmica se traduce en la subordinación del trabajador a las decisiones algorítmicas para poder cumplir las normas definidas como objetivas y establecidas por el análisis algorítmico.
Hablar de trabajadores y algoritmos plantea dos cuestiones. La primera es la del poder, mientras que la segunda es la de la cibernética. Este término se utiliza para hablar de estudios y conceptualizaciones de los sistemas de comunicación y control. Uno de los principios más importantes de la cibernética es la idea del bucle de realimentación, es decir, un circuito o proceso en el que una salida se devuelve a un sistema como entrada con la intención, generalmente, de corregir u optimizar dicho sistema.
En este documento, Gent utiliza la cibernética para hablar de los bucles de retroalimentación útiles para controlar o guiar un sistema complejo como un lugar de trabajo. Así que nuestro punto de partida es el siguiente: los trabajadores son dirigidos por ordenadores en lugar de ser sustituidos por ellos, y estas máquinas se organizan a partir de bucles de retroalimentación cibernéticos que controlan y dirigen los lugares de trabajo. ¿Cómo pueden responder los trabajadores a esta situación?
En general, los sindicatos se mantienen en una posición defensiva con respecto a la tecnología, pero esa postura es ahora insostenible, ya que los algoritmos son ahora la savia de la innovación industrial y la gestión algorítmica representa un punto de no retorno que debemos tomarnos en serio de una vez como izquierda de clase. El problema no puede abordarse luchando por cierta seguridad laboral o por salarios de reparación que pretendan mitigar la acción de la gestión algorítmica. Necesitamos una comprensión política del mismo con objetivo no de hacer estas tecnologías más equitativas para encontrar parámetros de aplicación aceptables, sino de comprometernos con las cuestiones de poder que llevaron a su introducción en el lugar de trabajo.
Esta imposición real sobre los trabajadores sirve para reducir la incertidumbre generada por el hecho de que los trabajadores son libres y autónomos en sus acciones. Pueden ser tanto colaboradores como no colaboradores, creativos o perezosos, y de este modo introducen la incertidumbre en los cálculos afinados que realizan los jefes para ganar dinero. La conclusión de Gent es ver el auge de la gestión algorítmica no como parte de la generalización de la automatización o como un paso natural en la vía de desarrollo la informatización, sino como una parte del conflicto entre capital y trabajo que se desata en el seno de las tecnologías de control y comunicación.
2. Trabajo algorítmico
Un ejemplo paradigmático de funcionamiento algorítmico son los almacenes de los supermercados. Para entender cómo funcionan, debemos empezar por cómo fueron puestos de rodillas por la pandemia del COVID-19. La escasez de productos en los estantes producida por las compras de pánico no se debió a una escasez de productos producidos, sino a las dificultades creadas en el sistema logístico que permite a los supermercados estar bien abastecidos en todo momento. De hecho, los grandes supermercados están especializados en la compra eficiente, el almacenamiento y el análisis predictivo.
Esto explica por qué incluso el artículo no perecedero más particular rara vez permanece en la estantería el tiempo suficiente para acumular polvo. Entonces, ¿por qué los supermercados entraron en crisis con la pandemia? Su red logística no fue lo suficientemente rápida para responder a los cambios en nuestra forma de comprar durante el bloqueo nacional. Los supermercados no almacenaron suficientes unidades de productos esenciales para que todos los hogares pudieran comprar al mismo tiempo tantas unidades de papel higiénico, limpiador de manos y bolsas de harina.
La gente no suele comprar de esta manera según los análisis predictivos de estas empresas y, por consiguiente, los supermercados no estaban preparados para estos cambios. Esto no significa que periódicamente no puedan realizar ajustes estacionales. Por ejemplo, ocurre durante la temporada de vacaciones cuando se contratan empleados de temporada tanto en las tiendas como en la red logística, pero se trata de operaciones que tardan al menos cuatro meses en ponerse en marcha.
Estos procesos implican decisiones y cálculos sobre cómo se moverán las mercancías y la mano de obra en el tiempo y el espacio. Sin embargo, idea principal que impulsa la logística es siempre el intento de minimizar los residuos para la eficacia, y por tanto los beneficios, reduciendo al máximo el exceso de tiempo y espacio. Esto se traduce en una fuerte aversión a los grandes y costosos almacenes que permiten almacenar grandes cantidades de mercancías.
En su lugar hay centros de distribución dinámicos una alta rotación de existencias y flujos constantes de entrada y salida de mercancías. Este sistema tiene una gran demanda y existencias muy reducidas, por lo que estos centros logísticos necesitan conexiones bien ajustadas en toda la cadena de suministro. Esto implica una combinación de inventario algorítmico y gestión de pedidos por parte de trabajadores no cualificados, mal pagados y fácilmente reemplazables.
El principio que rige el funcionamiento de estos almacenes es moverse a lo largo de cada etapa de la cadena de suministro justo a tiempo para satisfacer la demanda y no antes. Es la lógica clásica del «justo a tiempo». Todo el proceso no elimina la centralidad de la mano de obra porque las cadenas de suministro dependen de los trabajadores de logística, sin los cuales las mercancías no podrían clasificarse y distribuirse o los artículos ser entregados por los camioneros a cada tienda cada día. Sin embargo, el «justo a tiempo» considera que la mano de obra es un despilfarro y, por lo tanto, hay que reducirla al mínimo y, al mismo tiempo, hacerla muy productiva.
Basta pensar en los cajeros de un supermercado barato que se apresuran a alcanzar rápidamente sus objetivos de escaneado para no incurrir en medidas disciplinarias. La pandemia también ha mostrado a todo el mundo cómo el sector de más rápido crecimiento en el mundo, también gracias al capitalismo de plataforma, es la logística. Así pues, la economía digital se sustenta en procesos físicos como, como era de esperar, la propia Internet, que no existiría sin cables, servidores, centros de datos que implican todo tipo de trabajo manual y cognitivo.
A medida que economía digital ha empezado a invadir nuestras vidas, muchos de los empleos asociados a ella se han convertido en sinónimo de malas condiciones laborales. Gent pone el ejemplo de Sports Direct, un conocido minorista de comercio electrónico en Gran Bretaña. Esta empresa, al igual que otros sitios de comercio electrónico, utiliza almacenes que han sido diseñados para sus prácticas algorítmicas de gestión del trabajo, en particular el uso y abuso de estrictos objetivos de productividad y vigilancia. Estos cambios tecnológicos han utilizado en su beneficio el aumento de la precariedad laboral a escala internacional y, bajo un barniz de flexibilidad y autonomía, encontramos el uso de la tecnología para facilitar el auge de formas de autoempleo sin derechos en el lugar de trabajo ni tampoco la autonomía propia de los autónomos.
Como hemos visto en el caso de los repartidores en otros lugares, estos trabajadores sufren el uso de aplicaciones con la intención de penalizar a quienes se niegan a realizar el trabajo asignado, agresivos mecanismos de seguimiento y vigilancia, y regímenes de productividad en los almacenes de comercio electrónico tan estrictos que algunos trabajadores se ven obligados a orinar en botellas.
El intento de humanizar el trabajo digitalizado mediante una toma de decisiones algorítmica, una recopilación de datos y una fijación de objetivos más transparentes no debería, por tanto, sorprender a nadie. Otro elemento en el que se ha hecho mucho hincapié es la optimización de la forma de calcular las decisiones sobre grupos de trabajadores mediante la inclusión de valores como la justicia y la equidad para equilibrar la organización a partir de fríos cálculos matemáticos.
Esta mayor sensibilidad hacia el trabajo digital por parte de los sindicatos queda bien patente en el desarrollo de las luchas sindicales contra Amazon, un auténtico laboratorio de resistencia y una metáfora de las condiciones impuestas a los trabajadores por el llamado trabajo digital tanto en la logística como en la gig economy.
A lo largo de la última década, empezando por las luchas de 2013 en Alemania lideradas por el sindicato Ver.di (1), se han producido batallas cada vez más intensas entre los trabajadores y Amazon. Inicialmente, el objetivo de Ver.di era alcanzar un convenio colectivo con empresa, una reivindicación que pretendía vincular el reconocimiento y la representación sindical con el reconocimiento en términos salariales y de condiciones laborales.
Estos objetivos se encontraron a menudo con una feroz represión antisindical, a veces salpicada de violencia policial como en España e Italia. En Estados Unidos, a partir de las luchas en Alabama, los trabajadores consiguieron en 2022 el reconocimiento sindical en un almacén de Amazon en Nueva York. En el Reino Unido, en cambio, los sindicatos se han enfrentado a la dificultad de establecer una relación con todos los trabajadores, ya que están divididos entre varias agencias laborales, por lo que han tenido enormes dificultades para penetrar en los lugares de trabajo.
Además, en los almacenes logísticos encontramos a menudo acuerdos beneficiosos para la patronal firmados por sindicatos amarillos. Al mismo tiempo que las primeras luchas contra Amazon se produjeron las primeras huelgas en plataformas dedicadas a servicios de reparto de comida como Foodora, Deliveroo y Uber Eats, así como en sectores relacionados como el transporte urbano vinculado a plataformas como Uber. Estos conflictos echaron por tierra la tesis patronal que reivindicaba el carácter autónomo de la relación laboral de repartidores y conductores respecto a la plataforma. Su lucha se tradujo en un rechazo masivo a acceder a sus aplicaciones de trabajo.
Esto es muy importante porque ante el carácter cada vez más logístico de la organización del capitalismo global, los trabajadores han empezado a centrar sus energías en bloquear las cadenas de suministro mediante ocupaciones, piquetes y bloqueos. Desde 2020, los sindicatos británicos también han empezado a examinar con más detalle el régimen de seguimiento y vigilancia de datos de empresas como Amazon. Al principio se centraron en cuestiones de salud y seguridad en el lugar de trabajo, pero más recientemente los sindicatos se han adentrado en el terreno de los derechos digitales, el procesamiento de datos y aplicación de la inteligencia artificial.
En el Reino Unido, estos esfuerzos han dado como resultado el Manifiesto 2021 sobre IA del TUC. Este documento reclama nuevas protecciones legales en un contexto en el que la legislación laboral se ha quedado rezagada respecto al uso de la tecnología digital en el lugar de trabajo.
Sus recomendaciones hablan de un nuevo derecho a la revisión humana, de principios éticos centrados en el empleo y de la obligación de consultar a los sindicatos sobre todas las propuestas de implantación de la IA en el lugar de trabajo que conduzcan a una toma de decisiones altamente automatizada. El objetivo es que las decisiones algorítmicas sean transparentes y más fáciles de explicar.
Sin embargo, según Gent, los sindicatos se hacen ilusiones de que una mayor transparencia conducirá a un trabajo menos estresante, más justo y más seguro. En realidad, corren el riesgo de perder de vista que intentan aplicar una solución técnica a un problema político. La transparencia no conduce a un cambio en las diferencias de poder entre las empresas y los trabajadores. Sin embargo, Gent nos insta a no refugiarnos en lo abstracto para no perder de vista la fuerte conexión que existe entre la gestión algorítmica y la organización del trabajo. Para ello, es necesario diseccionar cómo funcionan en la práctica los lugares de trabajo.
Tomemos como ejemplo a los trabajadores de la logística. En Yorkshire encontramos un gigantesco centro de distribución de tres plantas donde la ropa se apila en enormes palés y se prepara, en forma de paquetes, para ser enviada por miles a los hogares de todo el mundo. Este almacén se levanta en el emplazamiento de una antigua mina de carbón que se cerró en 1993.
Desde entonces, la zona ha sufrido los daños causados por la desindustrialización antes de ver surgir centros logísticos, locutorios y centros comerciales en lugar de las minas. El almacén en cuestión está vinculado a una empresa de comercio electrónico que sólo gestiona el marketing y las compras de los clientes, mientras que la tramitación de los pedidos depende del centro de distribución propiedad de una empresa completamente distinta, una multinacional estadounidense de logística que gestiona el almacén y su personal. Obviamente, el sindicato no puede entrar en el almacén y se ve obligado a operar fuera de sus puertas.
Se calcula que aproximadamente la mitad de la plantilla está contratada por una empresa de trabajo temporal, mientras que la otra mitad está contratada directamente por la empresa. Los contratos de los trabajadores son muy flexibles, lo que se traduce en horas de trabajo que pueden ampliarse o reducirse si es necesario manteniendo un salario constante.
Gent nos habla de trabajadores puestos en situaciones difíciles por este tipo de contrato. Por ejemplo, hubo trabajadores que se enteraron de camino al trabajo o cuando ya habían llegado a la empresa de la anulación de su turno, de su acortamiento o de su prolongación. Esto provocó situaciones en las que los trabajadores se vieron obligados a esperar, sin cobrar, en la sala de personal antes de comenzar su turno.
La prolongación del turno también complica la vida a quienes tienen responsabilidades de cuidado. Gracias al sindicato, esta situación cambió y ahora la empresa, a pesar de no reconocer al sindicato, está obligada a avisar con 24 horas de antelación de los cambios de turno. El nivel de confianza de la empresa en los trabajadores es también muy bajo. De hecho, nada más llegar a las instalaciones, tienen que pasar varios controles de seguridad aleatorios. En el almacén, por otra parte, las existencias procedentes de los camiones tienen que ser desmontadas y clasificadas para su almacenamiento a un ritmo de 65 artículos por hora. Los que están más avanzados en el proceso de producción están equipados con una pistola con un escáner de código de barras, una pantalla digital y una muñequera. El dispositivo informa al empleado de qué debe recoger y dónde está.
La línea de recogida está dispuesta en forma de serpiente y está diseñada para evitar atascos. Los trabajadores se ven obligados a trabajar a lo largo de la línea de un extremo a otro una y otra vez durante el turno. La pistola también registra el ritmo de recogida del empleado, que debe ser de unos 185 artículos por hora, pero la cifra varía en función de los pedidos realizados en línea. No existe un límite máximo. Las tasas medias de retirada de los empleados se calculan para todo el tiempo que se registran, incluidas las pausas para ir al baño.
El tiempo de inactividad, es decir, el tiempo transcurrido entre las retiradas, es controlado por los supervisores mediante el receptor, y los datos sobre las tasas de retirada y los tiempos de inactividad se utilizan para disciplinar a los trabajadores que no cumplen sus objetivos. El uso la informatización en la logística en sí no es nada nuevo, pero el gran salto aquí es la asignación, administración, medición y evaluación mediante algoritmos en tiempo real. Este uso de algoritmos está sustituyendo progresivamente a la función tradicional de dirección o supervisión.
Cada vez más trabajadores son dirigidos por programas informáticos basados en el procesamiento de datos en tiempo real. Se trata, a grandes rasgos, de una gestión algorítmica del trabajo y supone un desafío para los sindicatos, que tradicionalmente no acostumbran a cuestionar las tecnologías utilizadas por los empresarios en su afán de lucro, salvo en los casos en que se utilizan para despedir a los trabajadores.
Esta posición fue definida por Panzieri en 1964 como objetivista. Es la idea de que existe una objetividad en el desarrollo y el uso de la maquinaria. El padre del obrerismo abordó estas cuestiones en la época de la maquinaria y las grandes industrias, cuando era más fácil ver cómo podían configurarse de forma diferente en beneficio de los trabajadores.
Hoy, la cuestión es si los trabajadores pueden configurarse en beneficio de la maquinaria. Hubo un tiempo en que hubiéramos imaginado el uso de ordenadores como herramientas a disposición del trabajador, pero hoy los trabajadores se reducen a herramientas a disposición de los sistemas informáticos.
Trasladar los productos de un almacén al cliente es una de las principales capacidades de la economía a la carta y está estrechamente logística y, por tanto, a la organización. Sin organización de los trabajadores y de los lugares de trabajo, el movimiento de mercancías no es posible.
Otro elemento de este proceso es la información. De hecho, las mercancías, los trabajadores y los lugares de trabajo se entienden como información. Las operaciones logísticas son un proceso continuo facilitado por la tecnología digital y ejecutado por algoritmos. Así, dice Gent, la posibilidad de que los consumidores hagan pedidos de comestibles, libros o ropa a domicilio depende de una infraestructura técnica de ordenadores, dispositivos y escáneres conectados tanto a las mercancías en una cadena de suministro como a los trabajadores en los lugares de trabajo mediante programas informáticos y códigos que procesan las entradas y deciden las salidas en tiempo real.
Las salidas conducen al movimiento de mercancías en el espacio y organizan a los trabajadores en el lugar de trabajo. Un modelo similar ha sido dominado por los supermercados que basan su negocio en la posibilidad de comprar mercancías al por mayor, distribuirlas eficazmente entre las tiendas y venderlas a los clientes. Todo ello, por supuesto, sin desperdicios y con unas existencias mínimas en el almacén. Gent hace que un trabajador llamado Lorenzo describa con más detalle el funcionamiento de los almacenes vinculados a las cadenas de supermercados.
El objetivo de estos centros es clasificar y enviar mercancías a las tiendas de Londres las 24 horas del día. A su llegada al almacén, los trabajadores reciben un Motorola WT4000 similar a un teléfono inteligente que se utiliza para fichar escaneando un código de barras y que llevan atado al antebrazo. Las interacciones con este dispositivo regulan toda la jornada laboral, y todas las actividades individuales realizadas en este dispositivo están vinculadas al empleado individual, que sólo cobra por el tiempo que ha fichado utilizando el Motorola WT4000.
Una vez que comienza el turno, los trabajadores son dirigidos a la sección de refrigerados o a la de frutas. Ambos entornos son fríos. La primera fluctúa entre una temperatura de 0°C y 2°C mientras que la segunda mantiene una temperatura de 10°C. El trabajo por turnos se realiza a lo largo de una de las seis rejillas de la sección, que tiene unos 100 metros de largo y en la que encontramos tipos específicos de mercancías. Trabajar con fruta implica transportar grandes cajas de fruta y verdura mientras que si tiene más suerte se encontrará envasando bocadillos y yogures.
Estos trabajos también reflejan una división por sexos en la mano de obra. Por ejemplo, los hombres tenderán a realizar tareas más pesadas y agotadoras. Cada turno se compone de tareas que implican asignar un palé, escanearlo, moverlo mediante un carro asignado y descargar los artículos del palé a lo largo de la rejilla. Todo esto debe hacerse repetidamente durante un periodo de tiempo determinado para alcanzar un objetivo de productividad, que se mide por la velocidad a la que se escanean los artículos.
Los palés pueden llegar a una situación en la que estén físicamente listos pero no puedan ser recibidos electrónicamente por el recogedor y el empaquetador porque no se han registrado en la base de datos, lo que tiene el efecto de ralentizar la productividad del trabajador. El dispositivo de mano de obra contiene una interfaz de pantalla, un teclado numérico y un escáner de código de barras que se sujeta al extremo dedo índice para permitir a los trabajadores manipular y escanear artículos simultáneamente. Una vez que el trabajador tiene su palé, la herramienta le indicará adónde ir y qué artículos escanear y colocar en la rejilla que arrastra el producto hasta el punto de recepción.
El escaneado de artículos permite a los responsables compilar registros de los índices de productividad de los trabajadores por asignación en cada turno. Los trabajadores reciben así dos cifras. La primera es el porcentaje basado en los objetivos de retirada por hora de la empresa y las cajas por minuto. Estos datos son comunicados por supervisor de la empresa de trabajo temporal si no es un trabajador fijo o desde una pantalla dentro del almacén. Las pausas se dan en grupos de diez y los trabajadores deben permanecer en el trabajo hasta que se agoten los palés del almacén.
Al final de la jornada, se sella digitalmente la tarjeta de tiempo y se concluyen las horas pagadas entregando el instrumento al supervisor. La mercancía clasificada se organiza para ser entregada a los supermercados en función de sus necesidades. De este modo, los mercados funcionan simultáneamente como espacios físicos utilizados por sus clientes y como almacenes para los trabajadores que preparan los pedidos para la tienda en línea habilitada por el supermercado. Estos son ejemplos de trabajo algorítmico.
Detrás de ellos, dice Gent, hay una tecnología muy modesta que se utilizó por primera vez en los años setenta para vender paquetes de chicles. Se trata del código de barras. A nivel funcional es algo muy mundano porque requiere cuatro componentes iniciales que trabajen juntos: un gráfico de líneas gruesas y finas, un escáner óptico que pueda descodificar el gráfico, una base de datos mediante la cual se identifique el código con su correspondiente descripción o valor, y un ordenador que procese los datos.
El quinto componente que garantiza el buen funcionamiento del conjunto es un algoritmo, es decir, una secuencia de instrucciones de funcionamiento que indica al ordenador cómo procesar los datos. Puede haber un sexto componente, que es una pantalla visual acompañada de un bit audible para permitir al usuario ver si se ha llevado a cabo todo el proceso. capacidad de leer códigos de barras ahorra tiempo y trabajo al automatizar la introducción manual de datos en una caja.
Esto agiliza el servicio al cliente y reduce el número total de cajeros necesarios en la tienda. El proceso suele estar salpicado de objetivos de rendimiento que lo agilizan aún más al poner rápidamente la mercancía a disposición del cliente. Algunas tiendas han ido aún más lejos animando a los clientes a leer de forma autónoma sus propias compras delante de un escáner gracias a la integración de hardware y bases de datos que les permiten pesar de forma independiente las mercancías adquiridas. A nivel estratégico, la tecnología de códigos de barras facilita la interacción entre el producto físico y la base de datos digital de existencias. El escaneado de las mercancías permite al supermercado conocer en tiempo real la cantidad de existencias en las estanterías y de esta forma se minimiza la posibilidad de comprar demasiadas existencias.
La aplicación de los algoritmos al supermercado, utilizando datos como la hora del día, la asistencia y las compras de los clientes con tarjetas de fidelidad, permite planificar todo el funcionamiento de la tienda, reduciendo la probabilidad de que queden mercancías sin vender en las estanterías y de que se produzcan desperdicios.
En el centro de todo esto, dice Gent, está análisis predictivo que permite el análisis algorítmico sobre las actividades pasadas y presentes con el objetivo de planificar las actividades de la empresa para satisfacer las necesidades futuras de forma más eficiente gracias a un sistema de retroalimentación articulado.
3. Gestión algorítmica
La optimización del trabajo también va acompañada de un mayor control del trabajador. Gent cita a este respecto una patente de Amazon presentada en 2017 indicativa de la dirección que toma la digitalización del trabajo. Se trata de unas gafas de realidad aumentada que pueden llevar los trabajadores en el almacén para ayudarles a localizar los artículos y el espacio disponible en las estanterías de las zonas de almacenamiento.
Estas gafas sustituirían a las pistolas escáner y, además, llevarían incorporado un sistema de localización que utiliza identificadores de posición dentro del campo de visión del trabajador para situarle en un momento dado y señalarle cualquier desviación de la trayectoria indicada. Estas herramientas no sólo sirven para vigilar al trabajador, sino que lo convierten en un rastreador de datos en tiempo real.
Un instrumento así pone sobre la mesa la cuestión de la gestión, que es ante todo un proyecto político. Se trata de una división formal e intencionada del poder, la información, la comunicación y el control en el lugar de trabajo. Sus objetivos son múltiples y van desde evitación del antagonismo entre trabajadores y jefes, con la intención de lograr una forma de cooperación, hasta la adquisición de valor a partir del trabajo. La gestión, junto con la relación salarial, es la principal forma en que los trabajadores experimentan el capitalismo cada día en su piel. La gestión algorítmica es la evolución del pensamiento gerencial ya presente en nuestras fábricas y de una tradición anterior al nacimiento del capitalismo pero muy desarrollada por este modo de producción.
Basta pensar en Taylor en el siglo XX. Sin embargo, las empresas típicas del capitalismo de plataforma funcionan de forma diferente. La diversidad no significa una ruptura limpia con el pasado, de hecho una empresa como Amazon incorpora algunos elementos de la evolución del taylorismo, es decir, el toyotismo, pero al mismo tiempo opera con principios cibernéticos que dan un nuevo significado al rendimiento. De hecho, a diferencia de las fábricas de Taylor, los almacenes de Amazon no están realmente organizados y gestionados por directivos como tales.
No es casualidad que la logística moderna consiga ser tan eficaz porque en puntos cruciales es capaz de organizarse y gestionarse a sí misma. Pero a pesar de todo, incluso en tales realidades, el principio taylorista de la separación entre concepción y ejecución sigue en pie. Actúa como el principio organizador fundamental de la gestión moderna del lugar de trabajo en el modo de producción capitalista y es capaz de proporcionar un circuito de retroalimentación mediante el cual gobernar a la mano de obra y determinar las normas con las que se mide la cooperación.
Este principio, sin embargo, funciona en la práctica de manera particular en los lugares de trabajo mediados por la informática. De hecho, como nos recuerda Toni Negri, el control en sentido literal ya no es una condición necesaria para la producción. Entonces, ¿qué significa el control para una empresa como Amazon? En un entorno rico en información como es un lugar de trabajo moderno, es más apropiado hablar de evaluación del rendimiento y de los efectos que de un intento de saber todo lo que se puede saber. Este sistema de control se describe a menudo como ágil, ajustado, adaptable y difiere del sistema de gestión científica en su énfasis en la tecnología hasta el punto de pintar una situación en la que se pide al trabajador que sirva a la máquina.
Esto significa la monitorización del rendimiento del trabajador, tanto espacial como temporalmente y en algunos lugares de trabajo incluso fisiológicamente. Gracias a la amplia gama de tecnologías de supervisión disponibles, los directivos pueden vigilar a los trabajadores segundo a segundo, obteniendo cada vez más información sobre ellos y produciendo nuevas formas de conocimiento a través de la acumulación de datos.
Sin embargo, a pesar de los datos acumulados y de su transmisión en tiempo real, no es posible que los directivos lo sepan todo. Persiste una ontología de la incognoscibilidad, que se complementa con un sistema en el que los directivos reciben apoyo informático para establecer una relación de rendimiento satisfactoria con la empresa mediante una infraestructura avanzada de tecnologías de seguimiento para vincular los procesos organizativos con el rendimiento de los empleados.
Un concepto fundamental subyacente es que los datos que los ordenadores presentan a los humanos son neutrales, objetivos y racionales y, por tanto, válidos, precisos y más fiables que los juicios cualitativos. Como afirma Klipfolio, una empresa que vende cuadros de mando de rendimiento empresarial, los datos no mienten y, sobre todo, son útiles para disponer análisis objetivo del rendimiento laboral. Los algoritmos de gestión llevan estas ideas aún más lejos al aplicar el control a los datos.
Todos los lugares de trabajo en los que se utilizan algoritmos tienen alguna forma de supervisión de los datos de rendimiento, normalmente por ordenador. En los almacenes, la supervisión se realiza mediante un dispositivo de escáner, una pistola escáner o relojes de pulsera. En este caso, el seguimiento se expresa en forma de índices de productividad, por ejemplo, artículos por hora y, salvo en el caso de los empaquetadores cuyo trabajo les obliga a permanecer estáticos, existe una dimensión espacial de su actividad. Cuando, por el contrario, el trabajo consiste en recoger artículos de un almacén, las tareas se asignan en función de su última posición escaneada.
En los trabajos de reparto, el seguimiento se realiza a través del GPS de los teléfonos móviles o de un receptor especializado. Por otra parte, los trabajadores que utilizan una furgoneta de empresa son controlados mediante seguimiento telemático, CCTV y GPS integrado. Este seguimiento es evidente para los trabajadores de muchas maneras. Los recolectores de Amazon tienen a la vista el ritmo de recogida y el temporizador de cuenta atrás en las pantallas de sus teléfonos móviles.
Otros recolectores-empaquetadores dedicados a la distribución reciben información en sus teléfonos sobre el rendimiento del día anterior y si han trabajado lo suficientemente bien como para tener otro turno. Los trabajadores con los que se comunicó Gent preguntaban por su productividad o la recibían de un supervisor normalmente cuando su rendimiento era bajo.
En cualquier caso, no se informa a ningún trabajador sobre cómo se fijan los objetivos de productividad. Esta falta de comunicación es típica del trabajo taylorista. Por ejemplo, ésta es la situación en un supermercado Todd’s: «Para los repartidores, la prueba más clara del seguimiento es su GPS. Lorenzo es penalizado por estar en una posición incorrecta según su sistema GPS, pero por lo demás su rendimiento no se basa en su capacidad para alcanzar un alto índice de productividad. Jamie y Noah, los repartidores, en cambio, no son penalizados por tomar rutas alternativas, pero reciben un correo electrónico semanal con datos sobre su rendimiento, así como cálculos de sus ganancias, a través de una aplicación.
En varios puestos de trabajo, el rendimiento basado en objetivos, ya sea en relación con la productividad o la rapidez de entrega, es la base de la disciplina supervisora y, en un caso, de la asignación de turnos. Para Jamie y Noah, la combinación del rendimiento basado en el tiempo y el trabajo a destajo significa que los conductores de reparto a menudo asumen riesgos en la carretera»1.
La transmisión de información adopta distintas formas según el trabajador de que se trate. Los trabajadores de reparto interactúan con una aplicación o un dispositivo específico que se conecta a la empresa mediante GPS y una señal de datos móviles. Los trabajadores de almacén, por su parte, interactúan con un dispositivo móvil de mano que transmite datos a un terminal de datos por radio incorporado.
En ambos casos, los trabajadores interactúan con una base de datos informática que gestiona las existencias y el progreso de los pedidos, hace un del trabajo de los empleados, marca la actividad con marcas de tiempo, calcula el rendimiento y asigna nuevas tareas cuando es necesario.
De este modo, salvo en los trabajos más estáticos, las nuevas tareas se asignan al trabajador en función de su posición rastreada más recientemente, sin importar si se trata del siguiente artículo que hay que recoger o del siguiente pedido de comida que hay que recoger, del siguiente paquete que hay que entregar o de la siguiente ruta que hay que seguir. Sin embargo, dice Gent, no estamos hablando de grandes novedades, pero hay tres avances a destacar.
El primero es el intercambio constante de datos en tiempo real desde el dispositivo conectado, incluso cuando está inactivo, a una base de datos. El segundo es la naturaleza espacial de los datos transmitidos. La transmisión de información puede ser instantánea, pero también es importante cómo y dónde se mueven los objetos y se realizan las tareas. Por último, tenemos la opacidad del sistema: qué rastrea y qué no rastrea, cómo asigna el trabajo, cómo se toman las decisiones y qué ocurre con los datos. Estos son los elementos básicos de las interfaces de gestión.
El seguimiento espacial en tiempo real es a la era del rendimiento lo que la medición del tiempo y el movimiento fue a la era del mando. Da forma a la relación de los trabajadores con el trabajo y con el hecho de ser dirigidos y, en última instancia, permite la intensificación del trabajo. Pero a diferencia de los estudios de tiempo y movimiento, el seguimiento espacial en tiempo real supera la necesidad de representación.
La logística no es sólo aceleración del proceso, sino también calibración del tiempo en función de diversos factores e intereses. Los datos recogidos sobre el proceso de trabajo están vinculados a estos cálculos, que conllevan una alineación necesaria de las relaciones sociales, no en el transcurso de un día o una semana, o en instantáneas regulares, sino constantemente.
Todo debe poder funcionar conjuntamente en todo momento. Esto significa que la mejora de los procesos requiere una medición continua del rendimiento. Este es un aspecto de la interfaz de gestión. En el núcleo de la organización de los sistemas algorítmicos de gestión se encuentra una arquitectura de calibración continua que implica simultáneamente la localización de las mercancías, la transmisión de los pedidos, los medios de transporte, la gestión del espacio y la actualización y gestión del trabajo.
El objetivo es intentar calibrar el control del trabajo en relación con otros factores logísticos mediante la cuantificación. De este modo, elemento no planificable, es decir, el hombre, del trabajo se somete a un control técnico suficiente para permitir que los procesos de producción y la acumulación de capital avancen sin apenas turbulencias. La interfaz, por tanto, no describe tanto una tecnología como una forma de relacionarse con ella. En el contexto de la gestión del trabajo, la interfaz de gestión requiere poca implicación de los gestores humanos en un contexto algorítmico.
Sin embargo, este conjunto de relaciones está incrustado en una superficie de pantalla, el cuello de botella a través del cual el trabajador interactúa con los dispositivos. Cuando un recolector utiliza una pistola de escaneado en un centro de distribución, es el dispositivo el que soporta la carga de supervisar y transmitir instrucciones al trabajador y datos de rendimiento al sistema, tanto para almacenarlos en bases de datos como para realimentar los algoritmos.
Este es otro aspecto de interfaz de gestión, es decir, el umbral entre el trabajador y el sistema. Se trata de una asimetría fundamental, es decir, una unión entre los cuerpos, el hardware, el software y los usuarios. Estas interfaces describen, ocultan y condicionan la asimetría entre los elementos unidos. Las perspectivas sobre la interfaz que hemos analizado sugieren algunas ideas para el trabajo. La primera es que la interfaz de gestión se refiere a la forma en que se calibra el trabajo en relación con otros procesos logísticos y, por extensión, con otros procesos de trabajo a lo largo de la cadena de suministro. La calibración se refiere al tiempo, el ritmo y el movimiento a través del trabajo, como la asignación de turnos. segunda es que la interfaz se refiere a cómo se gestiona el trabajo como trabajo vivo, es decir, mediante instrucciones, seguimiento, objetivos e identificación. En resumen, se refiere al equilibrio de las fuerzas sociales.
4. Cómo resistir
En el contexto del trabajo algorítmico, las huelgas pueden verse debilitadas por la forma en que se organizan estas actividades. Al igual que la introducción de las máquinas en la gran industria forzó la necesidad de organizar a la clase obrera de forma diferente, pasando de formas basadas en los conocimientos técnicos y las habilidades de los trabajadores a un sindicalismo de masas, la gestión algorítmica nos empuja a cambiar las formas tradicionales de movilización política.
Para facilitar este cambio debemos empezar a leer el trabajo como un sistema y determinar en cada tipo diferente de organización laboral dónde se puede aprovechar el poder y el control en manos de los trabajadores.
Las huelgas masivas son perturbadoras porque provocan una gran retirada del trabajo, pero ¿qué ocurre en un proceso laboral lo suficientemente fuerte e inteligente como para llenar los agujeros producidos por las huelgas o redirigir el proceso laboral a otros lugares en tiempo real?
Para vencer a lo que Gent denomina ciberjefes tenemos que pensar de forma creativa. Si somos capaces de anticipar las direcciones de la gestión algorítmica, también podremos señalar nuevas direcciones en la organización política de los trabajadores. Nuestro punto de partida es el análisis de las acciones emprendidas por los trabajadores contra estas formas de gestión.
Necesitamos esta información para ampliar nuestra comprensión de la lucha de clases. La composición técnica del trabajo gestionado algorítmicamente es cibernética porque se basa en una compleja disposición de bucles de retroalimentación entrelazados que comunican información de ida y vuelta entre los usuarios humanos y los componentes informáticos.
La organización del trabajo, como ya hemos mencionado, se basa en la interfaz de gestión. Esta forma de pensar sobre la relación entre trabajo y gestión es útil para comprender los efectos de la resistencia sobre el poder algorítmico.
La resistencia de interfaz interrumpe el sentido de calibración del régimen de gestión entre los procesos y los factores logísticos. Estas interrupciones se aprecian fácilmente en los paros involuntarios que resultan organización tecnológica, práctica o social del trabajo. Tomemos como ejemplo las averías técnicas, habituales en los lugares de trabajo informatizados.
Pueden crear bloqueos en el buen funcionamiento del proceso de producción, especialmente si estos lugares de trabajo no tienen alternativas no digitales en las que confiar. Los tiempos de inactividad creados por los fallos de funcionamiento también pueden ser utilizados por los trabajadores para perder el tiempo y hablar.
Estos momentos de resistencia accidental son comparables a la resistencia que esperaríamos encontrar dentro de un circuito eléctrico. El flujo de trabajo queda bloqueado y, con interrupción tecnológica, también la información esencial para el lugar de trabajo gestionado algorítmicamente.
No se trata, sin embargo, de una verdadera resistencia de los trabajadores, pero algunas de sus acciones conscientes son muy similares en términos de la resistencia esperada en la interfaz. Pensemos en el caso de los jinetes que deciden colectivamente desconectarse de la aplicación de su plataforma afectando a su capacidad para satisfacer la demanda de los clientes.
Los riders tuvieron la inteligencia de aprovechar su condición de autónomos para escapar de las consecuencias penales de una huelga ilegal salvaje en países como el Reino Unido y utilizaron en su beneficio el limitado espacio geográfico en el que opera la plataforma.
Mientras que Amazon puede redirigir los paquetes a otro centro de distribución, una plataforma que entrega comida opera en un lugar concreto, cubriendo restaurantes específicos y gestionando pedidos urgentes en horas punta bien definidas. La resistencia de los trabajadores se hace efectiva porque dentro de la interfaz ocupa una parte clave del bucle de retroalimentación digital que sustenta todo el proceso logístico.
Otras formas interesantes de resistencia son el intento de poner a prueba continuamente los límites de lo que se considera un buen trabajo. Algunos trabajadores han empezado a hacer intencionadamente un mal trabajo para poner a prueba los límites de la notificación automática de sus propios retrasos en los centros de distribución de Amazon.
Los trabajadores empiezan a perder el tiempo deliberadamente una vez que han llegado a la conclusión de que los objetivos asignados eran inalcanzables. Estas son formas de resistencia en la interfaz, pero también hay resistencia en la interfaz. En este caso, los trabajadores desafían la asimetría establecida por la gobernanza algorítmica del lugar de trabajo. Un ejemplo de ello son las luchas de los trabajadores que utilizan dispositivos portátiles.
En algunos de los almacenes investigados por Gent, los trabajadores se hicieron con los códigos utilizados para comprobar, a través de los dispositivos móviles utilizados por la mano de obra, si cometían errores y evaluar así su productividad. De este modo, pueden comprobar por sí mismos dónde han cometido errores y utilizar potencialmente esta herramienta para obtener descansos no autorizados.
Por supuesto, se encuentran en una situación precaria porque la empresa podría decidir cambiar estos códigos en cualquier momento. En una tienda que también vendía productos por Internet, los trabajadores utilizaban sus dispositivos de trabajo, es decir, los teléfonos móviles, para ganar descansos no autorizados. Los trabajadores, pulsando un botón de su pistola escáner, podían retirar artículos del carrito que contenía la mercancía de los pedidos realizados por los clientes porque ya no cabían en su interior.
Esto proporcionaba una forma de pausar o hacer que el carrito avanzara más rápido cuando pesaba demasiado y el trabajador ya no tenía ganas de empujarlo. Todo esto podía hacerse de forma anónima, pero con la introducción de una nueva infraestructura digital ya no podían gestionar el carrito ellos mismos. Sin embargo, en sólo una semana se encontró una nueva estrategia.
Cambiar de dispositivo mientras se estaba conectado permitía al trabajador hacer desaparecer su actividad. El sistema se diseñó para aprovechar esta posibilidad en caso de que el dispositivo se quedara sin energía. Los trabajadores, en ambos casos, explotaron las grietas de la arquitectura digital y de la organización del trabajo para arrebatar tiempo burlando al sistema.
De este modo, incluso cooperando con otros trabajadores, pudieron escapar a la mirada del supervisor y salirse con la suya. Los trabajadores pudieron resistir así las presiones de un sistema altamente productivo que exige una intensificación constante del trabajo o normas estrictas sobre las pausas en el trabajo explotando en su provecho el distanciamiento físico de los directivos y su confianza ciega en la gestión algorítmica del trabajo, tanto en lo que se refiere a su capacidad para controlar a los trabajadores como a su capacidad para tener en cuenta en sus cálculos de rendimiento los periodos reales de inactividad de los trabajadores.
Gracias a su capacidad de resistencia, los trabajadores pudieron suspender el flujo de trabajo y, por tanto, la transmisión de datos entre su dispositivo y el sistema, adquiriendo la posibilidad de desplazarse por el lugar de trabajo a su antojo para tomarse descansos en sus propios términos. En algunos almacenes de distribución, los trabajadores también pudieron intervenir en el propio flujo de trabajo gracias a la ralentización producida durante el turno por los trabajadores temporales. Tras empezar a organizarse mediante una serie de reuniones después del trabajo, los trabajadores temporales empezaron a exigir la igualdad salarial con los trabajadores de plantilla y la garantía de turnos.
De hecho, los trabajadores temporales sólo cobraban el 70% del personal interno que hacía el mismo trabajo que ellos. Para conseguir más dinero y un mínimo de turnos garantizados a la semana, empezaron a reducir la productividad en un 70% con respecto a los objetivos exigidos. La ralentización se planteó como una protesta de un día apoyada también por otros trabajadores politizados en solidaridad con los temporales con la intención de golpear la relación entre la tasa de productividad y el sistema de asignación de turnos SMS. La acción no contó con la participación de los trabajadores fijos y terminó con una sanción disciplinaria y el despido.
Sin embargo, la capacidad de haber utilizado las reuniones informativas diarias antes de comenzar la jornada laboral para iniciar la protesta y, sobre todo, la capacidad de subvertir la relación de los trabajadores con la infraestructura digital del sistema de productividad es políticamente relevante.
Los trabajadores estaban acostumbrados a conocer diariamente la tasa de productividad a través de SMS, mientras que en su lucha que ralentizaba temerosamente el trabajo del almacén su relación encarnada con el flujo de trabajo para alcanzar la tasa de productividad deseada. La autoridad del sistema algorítmico fue así violada y subvertida, dejando al descubierto la ilusión del control directivo y su dependencia de la cooperación de los trabajadores.
También se puede encontrar una dinámica similar en los supermercados, donde los trabajadores empiezan a cometer errores deliberados al colocar mal los productos, confundir la base de datos y producir errores de existencias o abusar de la función de sustitución de su dispositivo para sabotear la base de datos de existencias que se actualiza a sí misma en función de las entradas de los trabajadores.
La culminación de este sabotaje descarado se produce cuando el cliente recibe voluntariamente los artículos equivocados. Obviamente, estas acciones pueden tener represalias y entonces los trabajadores intentan averiguar en la gestión algorítmica del trabajo lo que pueden o no pueden hacer sin ser descubiertos. Para obtener esta información, los trabajadores intentan por todos los medios acceder a los ordenadores de sus jefes para saber lo que ven.
Para ello, pueden aprovechar cualquier oportunidad para echar un vistazo a la pantalla del ordenador del jefe, o pueden acceder a ella subrepticiamente. En cualquier caso, existe una revuelta contra el almacenamiento por parte de los directivos de los datos generados por los trabajadores y utilizados para su disciplina.
Se trata sin duda de acciones individuales y no colectivas, pero ponen de relieve cómo existe una conciencia de la importancia de la arquitectura de procesos subyacente a la gestión algorítmica y la lucha asimétrica por la información representada en la interfaz.
Hacerse una idea de cómo funcionan realmente estos lugares de trabajo y de cómo los trabajadores intentan defenderse de las agresiones de la gestión algorítmica podría ser un buen punto de partida para actualizar las prácticas de lucha de los sindicatos.
